你有聽過什麼叫「穿著西裝改西裝」嗎？

如果你剛好是一位改建工程的專案負責人，

你一定懂這種說不出的委屈。

你的任務是，

既有營運不能停，
使用需求不能斷，
但新建工程又得同步往前推進。

怪手一挖下去，

碰到年代久遠、圖面上根本沒標示的不明管線，

為了安全只能立刻停工。

這時候，

你左邊站著因為粉塵噪音，

來拉布條抗議的居民。

右邊站著因為進度延宕，

每天在會議上拍桌子飆罵的長官。

在各方利益的極限拉扯下，

盡心盡力的專案主管，

往往成了衝突中最無辜的犧牲品。

到了最後一刻，

你可能都還在想，
是不是我的能力不夠？

遇到這種工程案件，

連續毀滅了好幾個 PM，

公司高層心理的台詞通常是：

「看來這些人能力都不行，

我們去找獵頭，

挖角一個更厲害的神人來解決吧！」

但你有沒有想過，

那真的是人的問題嗎？

彼得．杜拉克在 1985 年就提出一個很重要的觀點：

如果某個職位，讓連續兩位原本表現優秀的人才，

接手後都以失敗收場。

那麼，這絕對不是人的問題，

而是這個職位本身不合理。

換句話說，

它根本就是一台「寡婦製造機」。

這時主管該做的，

不是去尋找全能的天才，

而是立刻裁撤或重設這個職位。

沒錯，連原先的高手都無法勝任的工作，

就不應該原封不動地留在組織架構裡。

面對這種神仙難解的複雜專案，

如果不想再傷及更多無辜，

不妨試著用這三招來拆解。

第一招：把職位一分為二，讓專業回歸專業

不要再逼工程師去當公關了，

而是把原本混在一起的責任，

拆成兩個角色。

一個是「技術指揮官」，

專心應對地下管線、工程界面與工法調整。

另一個是「外部協調官」，

而且通常層級要更高，

專門面對業主端、單位會勘與鄰里抗議。

因為很多問題，

根本不是現場工程人員靠專業就能解決，
而是需要更高層級的授權、資源與對外協調能力。

讓懂工程的搞工程，

懂公關協調的去搞定人。

看到這裡，

拆成兩個人，

會不會更容易不合？
會不會最後變成兩邊互踢皮球，

事情更亂？

這種情況確實常見，

但問題通常不在「拆分」本身，

而是你的權責分工以及決策機制沒講清楚。

有效的拆分，

必須同時做到這三件事：

◆ 清楚界定權責分工：

讓每一個問題都有明確的負責人，

不能有灰色地帶。

◆ 設定單一最終決策者：

不同情境下，

必須有人能夠做最終決策。

否則兩邊都有責任，

最後就等於沒有人能決定。

◆ 建立共享績效指標：

專案延宕兩人一起扛，

順利完工兩人一起拿獎勵，

消滅「那不是我的事」的心態。

分工並不會製造混亂，

權責模糊才會。

第二招：提供談判的籌碼

面對高度不確定性的工程，

一定要有更靈活的施工方案。

地下不明管線、突發會勘、居民抗議、營運干擾，
這些事情本來就不可能在開工前百分之百掌握。

更重要的是，

給負責人一筆有彈性的協調與應變預算。

當他遇到突發狀況，

手上才有籌碼談判，

而不是連協助民眾清水溝，

都要先回公司跑三天公文。

第三招：提供最強大的政治掩護

這是最多高層做不到的一點。

當遭遇不可控的延宕時，

最高管理層必須親自站出來。

在會議上說：

「這是歷史遺留的複雜共業，

並不是專案團隊的錯。」

如果組織每次遇到進度落後，
最後都把責任往專案負責人身上推，

那麼這個職位永遠留不住人才。

因為大家都知道，

那不是挑戰，
而是被推出去當擋箭牌。

你發現了嗎？

這三招其實都在講同一件事。

在複雜的專案裡，

最難搞的從來不是地底下的管線，

而是人際關係和制度。

如果你總是指望用一個全能型天才，

來填補組織架構上的巨大坑洞，

那你永遠留不住好人才。

最好的管理，
不是祈求奇蹟與神人降臨，
而是建立一套「分工、容錯、授權」的制度，
讓凡人也能做出不平凡的成績。

別再讓不合理的職位配置，

毀掉你手上的好牌了。