一個部門裡，
最不能請假的人是誰？
很多時候，
答案是主管。
主管只要休假幾天，
有些事情沒有人敢決定，
有些文件找不到人簽核，
遇到問題，大家只能先放著：
「等主管回來再說。」
聽起來，
這位主管好像很重要。
可是換個角度想，
如果一個部門少了主管，
工作就無法繼續進行，
究竟代表主管能力很好，
還是團隊的能力與授權，
一直沒有建立起來？
這一期的 CEO 班，
從經營的本質與使命，
談到策略與決策。
這個月上到了最後一堂：
管理者的自我管理。
走了一整年，
最後又回到管理者自己。
課堂上提到，
管理失敗，
有時不只是管理技術不足。
問題可能更早就發生了：
管理者沒有先管好自己。
再好的管理方法，
最後都要由人來執行。
制度寫得再完整，
到了執行的時候，
還是可能變成另一回事。
這讓我想到，
一位主管要求團隊做到的事，
自己能不能先做到？
要求員工準時，
自己開會卻經常遲到。
要求大家遵守制度，
碰到自己的愛將就可以例外。
要求部屬主動判斷，
做完以後又全部推翻，
最後還是只能照他的意思做。
久了以後，
團隊真正學會的，
往往不是主管說過哪些大道理，
而是哪些事情可以例外，
哪些規定只是說給別人聽。
所以主管的自我管理，
第一件事就是以身作則。
同一套標準，
也要願意用在自己身上。
但是，
只把自己管好還不夠。
主管還要想辦法複製自己的能力，
把多年累積的 know-how，
轉化成團隊可以學習的方法。
哪些事情可以自己決定？
判斷的標準是什麼？
遇到什麼狀況需要回報？
做錯之後，應該如何檢討？
把這些事情說清楚，
再透過實際授權，
讓同仁逐漸承擔責任。
如果只把工作交出去，
權限卻沒有給，
部屬最後還是得回頭找主管。
下次準備請假之前，
不妨先看看，
有哪些事情一定會等你回來。
是同仁還不會判斷？
缺少必要的資訊？
還是根本沒有拿到決定的權限？
原因不同，
要補的東西也不同。
接班的人選裡，
至少要有人能接下主管目前的工作範圍，
甚至，
做得比主管更好。
他可以有自己的做法，
但要有能力承擔這個位置的責任。
如果一位主管永遠無法被取代，
他看起來很重要，
但也可能被綁在原來的位置。
因為沒有人能接替他，
他也無法再往上走。
當團隊逐漸具備獨立運作的能力，
主管才有時間抬頭看得更遠。
企業未來要往哪裡走？
市場正在發生什麼變化？
客戶的需求有沒有改變？
新的技術、法規與經營環境，
帶來了哪些機會與限制？
管理者如果每天都在解決眼前的事，
誰來思考公司三年、五年後的方向？
而且，
掌握市場不能只靠自己的想法，
也不能只聽身邊幾位親信。
親信看到的只是一個角度，
不會等於市場的全貌。
第一線人員看到的變化、
客戶真正提出的需求、
數據反映出的趨勢，
甚至那些讓自己不太舒服的反對意見，
都可能比一句
「老闆，我也覺得你說得對」
更值得聽。
看見外面的變化之後，
經營管理者還要做出選擇：
公司要往哪裡去，
哪些事情要投入，
哪些事情不要再做了。
選好方向，
還要把三年、五年後的目標，
拆成部門與個人現在該做的事，
定期看成果，
發現落差就調整。
這些事，
不可能靠主管一個人做完，
還是得回到團隊：
每個人清楚自己的責任，
有能力做到，
也有權限去做。
當企業的方向，
和團隊每天做的事情連在一起，
願景才有機會一步一步實現。
這一年學到的課題，
其實都在這裡串起來了。
這堂課也講到彼得．杜拉克的第二生涯，
知識工作者的職業生涯很長，
除了做好現在的工作，
也要提早思考：
離開目前的位置以後，
自己還能做什麼？
還想貢獻什麼？
下一個角色會是什麼？
培養接班人，
讓組織能持續運作，
也讓自己準備好進入人生的下半場。
現在回頭看，
「管理者的自我管理」
被放在本期課程的最後一堂，
或許正好說明了一件事。
我們學習如何帶領企業走向未來，
也必須回頭檢視，
自己的行為、觀念與能力，
能不能承擔那個未來。
以及有一天，
離開現在的位置之後，
自己想成為什麼樣的人。
上了一年陳教授的課，
收穫與啟發，
都寫在這一年的文章裡了。
我也試著把這些概念學以致用，
導入工作與生活。
下個月開始，
就是新一期的 CEO 班，
主題是中小企業的變革轉型。
從經營規劃、行銷、人資、財會，
到最後的變革創新，
又是一整年的精實學習。
你可能會想，
這些課題，
應該是公司的總經理才需要學吧？
老實說，
經營的概念，
未必只有總經理才用得上。
一個人，
也可以用公司的經營思維，
來經營自己的人生。
慢慢地，
把自己的人生，
打造成一個知名品牌。
那你呢？
自己的人生，
打算怎麼經營？
