如果有人問你：

五年後，

你的公司會變成什麼樣子？

你能回答得出來嗎？

這個月陳宗賢教授的課程，

談的是「策略規劃與管理」。

課堂上，

教授不斷提醒我們，

企業不能只忙著處理今天的問題，

還要提早思考五年、十年後，

自己想站在什麼位置。

這也呼應了前幾堂課談到的觀念：

CEO 最重要的使命之一，

就是為企業創造願景。

如果你希望公司在 2030 年達到某個目標，

就必須以終為始，

從 2030 年一路往回推。

先問自己：

為了到達那個位置，

站在 2026 年的現在，

有哪些事情必須立刻開始？

接著，再把公司的長期目標，

逐層轉換為部門目標、個人目標與績效指標。

如此一來，

員工每天完成的工作，

才有可能與公司五年後的未來連在一起。

否則所謂的長期願景，

很容易只是掛在會議室牆上的一句標語。

你可能會想，

現在的世界變化這麼快，

誰能看得見五年後？

就像 AI 的發展。

課程教材還沒編好，

語言模型又重大改版，

各種新功能一波接著一波出現。

現在看起來領先的公司，

五年後是否仍然站在市場的 C 位，

沒有人敢保證。

AI 的發展路徑充滿不確定性，

我們只能保持學習，

跟著市場快速調整。

但是，

有些未來其實已經看得見了。

其中一個，

就是人口高齡化。

截至 2025 年底，

台灣 65 歲以上人口占比已超過 20％，

正式進入超高齡社會。

這項變化是不可逆的。

銀髮市場已經不需要預測，

需求就在眼前，

而且持續擴大。

教授在這個月的課程中，

特別提醒我們，

每一家企業都應該重新思考：

人口結構改變之後，

客戶會出現哪些新的問題？
原有的產品與服務是否仍然適用？
我們又能不能在新的市場裡，

提早建立自己的位置？

有些未來的發展看不清楚，

企業需要保持敏捷。

而有些未來已經出現在眼前，

考驗的則是經營者的重視程度。

回到我所處的營造業，

高齡化帶來的影響，

絕對不只是多蓋幾間養生村。

當住戶逐漸老去，

住宅的使用需求也會跟著改變。

浴室有沒有足夠的扶手？
走道能不能讓輪椅順利通過？
設備故障時，長者能不能快速求援？
當家庭人口愈來愈少，

還需不需要大坪數的房子？

未來的營造業，

可能必須從一次性的施工，

逐步延伸到高齡友善設計、智慧監測、定期巡檢、居家修繕，

以及建築全生命週期的服務。

房子蓋好，

代表的是長期服務的開始。

如果我們已經看見人口結構的變化，

卻仍然沿用過去的方式來推案，

就像拿著二十年前的使用需求，

來規劃下一個世代的居住環境。

企業除了決定要做什麼，

也要有系統地決定哪些事情不再繼續。

很多公司什麼商機都想抓，

什麼客戶都不願放棄，

最後有限的人力與資金，

被平均分散在不同方向。

大家每天都很忙，

公司卻始終沒有達成業績目標。

策略的本質，

包含資源配置的選擇，

也包含放棄舊模式的決心。

企業必須聚焦少數關鍵領域，

找出自己的利基市場，

慢慢拉開與同業之間的距離。

否則，

當產品、技術與服務都差不多，

最後只能回到紅海市場：

削價競爭。

那個市場看起來很熱鬧，

實際上常常打到血流成河，

最後大家都只剩下工作，

沒有留下利潤。

教授也提到，

縮短交貨時間，

會是企業拉開差距的方法之一。

這讓我想到，

營造業如果要提高速度，

最直接的目標就是縮短工期。

可是，

縮短工期不能靠大家每天加班，

更不能用犧牲品質與安全來交換。

比較務實的做法，

必須回到工法改善與精實管理。

比方說，

工地材料進場之後，

有沒有一開始就堆放在適當的位置？

還是等到要施工時，

才發現材料擋住動線，

只好再增加人力搬運一次？

工班完成工作後，

現場清潔是否事先納入規劃？

還是等到垃圾、餘料與包裝堆滿樓層，

才另外找人回頭整理？

每一次多餘的搬運、等待與重工，

看起來只浪費了一點點。

累積到整個工程完工，

就可能增加大量人力與成本，
也讓工期一再往後延。

你發現了嗎？

策略聽起來像是 CEO 在會議室裡思考的事情，

最後卻會落在工地的一堆材料、一次吊運，

以及工班每天收工前的清潔動作上。

長期目標如果無法轉換成現場行動，

策略就永遠停留在紙上談兵。

要讓現場主管理解這套思維，

企業必須持續投入教育訓練，

也要花時間凝聚共識。

因為現場執行者如果不知道公司為什麼要改，

即使上層訂出再漂亮的目標，

傳遞到最後，

就會像尺寸標註錯誤的施工圖，

每一層都偏一點，

到了現場就差了一大截。

策略要能夠穩定執行，

最後仍然要回到「人」。

這一點，

在這次課程裡有一段很有趣的插曲。

因為學員提出問題，

教授延伸分享了薪點表與薪資制度設計。

沒想到這個話題一打開，

現場的問題就一個接著一個。

大家關心如何設計職等與職級、
薪點應該怎麼調整、
員工如何升等、外部年資如何認定，
以及薪資怎麼和市場行情接軌。

大家問得這麼熱烈，

其實不意外。

企業可以訂出五年策略，

也可以畫出完整的策略地圖。

但是，

實際負責施工、管理、溝通與解決問題的人，

如果感受不到公平的制度，

再好的策略也很難持續走下去。

薪資制度可以透過職等、職級與薪點建立規則，

並隨物價與市場變化定期檢討。

對於外部年資，

也可以設定適度的折算方式，

再搭配市場薪資調查與內部職等制度，

兼顧徵才競爭力與既有員工的公平性。

如果調薪永遠只等老闆哪一天突然想起來，

員工能依靠的，

大概只剩運氣。

久任員工看到新人的薪資比自己高，

心裡在意的往往不只是那幾千元。

他真正懷疑的是：

公司是否看見了自己的付出？

在缺工的時代，

薪資制度能不能留住關鍵人才，

直接決定長期策略能不能走到終點。

下課之後，

我也開始思考另一件事。

企業需要策略地圖，

那麼個人呢？

五年後，

我希望自己成為什麼樣的人？

我想累積哪些專業？
建立哪些能力？
留下什麼樣的作品？
又有哪些熟悉的習慣，

其實早就應該放棄？

如果企業不能只求生存，

那麼一個人的職涯，

當然也不能只求今天還有工作。

我們未必能準確預測五年後的世界，

卻可以先決定自己想往哪裡走。

再從那個位置往回看，

安排今天該做的事。

也許是開始學習一項新能力，
也許是重新安排自己的時間，
也許是停止一件做了很久，

卻已經無法創造價值的工作。

我還看不見 2030 年的每一塊拼圖。

但對於已經看見的未來，

我不能假裝沒看見。