如果你是公司主管，
有一天打開績效考核表，
發現每個人的 KPI 都是一堆數字：
業績多少、
進度多少、
缺失率多少、
案件完成多少。
大家每天很努力追 KPI，
月底把數字填進去，
年底再根據達成率算績效、算獎金。
看久了，
你開始覺得有點不對。
大家確實都有達標，
可是除了達標之外呢？
今年真正想改善什麼？
想挑戰什麼？
想替部門做到什麼以前做不到的事情？
這些項目，
在考核表裡很難看出來。
於是你開始覺得，
如果績效管理只剩下數字，
好像少了些什麼。
就在這個時候，
你看到 Google 在使用 OKR。
目標與關鍵成果，
讓團隊先決定想完成什麼，
再思考用哪些結果判斷自己有沒有做到。
你愈看愈覺得有道理。
Google 可以，
我們是不是也可以？
與其每年由公司塞一堆 KPI 給大家，
乾脆讓同仁自己想：
「今年，我真正想完成什麼？」
聽起來，
這是一場很合理的改革。
甚至可以說，
出發點很好。
只是看到這裡，
我反而想到巴菲特曾經談過一個現象：
Institutional Imperative。
他原本以為，
一群聰明、有經驗的經理人，
自然會做出理性的商業決策。
後來才發現，
事情沒有這麼簡單。
其中一個很常見的現象就是：
一群原本很聰明的人進到組織裡，
最後還是很容易受到既有做法與同業影響。
別家公司在做什麼，
我們也跟著做。
Google 在用 OKR，
那我們是不是也該用？
這個問題似乎有點道理。
可是有個問題需要先討論：
我們是真的先看見公司的問題，
再選擇 OKR？
還是先看到 Google 使用 OKR，
才開始替這場改革尋找理由？
兩者看起來很像，
實際上差很多。
不管怎麼說，
制度還是開始推了。
結果第一個月，
員工的反應很快就出現。
「以前 KPI 用得好好的，幹嘛改？」
「工作已經做不完了，還要寫這些？」
「Objective 到底要怎麼寫？」
「我每天都有在工作，為什麼還要一直填進度？」
會議上大家點頭答應，
回到座位，
抱怨開始滿天飛。
如果你是推動改革的人，
這時候會怎麼想？
我們很容易先想到：
大家只是太習慣原本的制度了。
一件事情做久了，
我們很容易把「一直都是這樣」
當成「這樣比較好」。
所以當員工開始抗拒 OKR，
改革者很自然會得到一個解釋：
大家只是還沒脫離過去的慣性。
再給大家一點時間就好了，
於是新制度繼續推。
可是過了幾個月，
抱怨還是沒有減少。
教育訓練辦了。
說明會也開了。
主管還是一再聽到：
「以前那樣就好了，
為什麼現在要搞這麼複雜？」
這時候，
蘇東坡過去寫下的內容，
好像也能解釋這個狀況：
「起而強為之，則天下狃於治平之安，而不吾信。」
一套制度用了很久，
大家早就習慣原本的生活。
突然有人跑出來告訴你：
我們一定得改。
原本過得好好的人，
當然未必相信你。
想到這裡，
改革者可能更加確定：
反對，
本來就是改革會遇到的事情。
如果因為有人抱怨就退回去，
那還改什麼？
於是繼續推動新制度。
再過幾個月，
事情開始變得更有趣。
有些同仁乾脆把原本 KPI 的文字稍微改一下，
直接貼進 OKR。
有些人的 Objective 每季複製貼上。
有些人每次 Check-in 前，
花最多時間做的事情，
是想辦法把進度寫得像有在前進。
主管看了更頭痛。
「大家是不是根本還沒有理解 OKR？」
這時候，
王陽明曾經舉過一個很生活化的例子。
一個人聞到臭味，
自然會產生厭惡。
可是如果鼻子塞住了，
即使你告訴他那個東西很臭，
他實際上沒有聞到，
感受還是不一樣。
改革者很容易把這件事情套回來：
也許同仁知道 OKR 的好處，
只是還沒有真正感受到。
那怎麼辦？
再辦一場教育訓練。
再做一本操作手冊。
再請顧問來教大家
什麼叫好的 Objective、
什麼叫好的 Key Results。
主管再多溝通幾次。
希望有一天，
大家終於會「聞到」OKR 的好。
可是我們很少停下來想一件事：
有沒有可能，
他鼻子根本沒有塞。
他只是覺得這東西真的很臭。
回頭去看實際執行的制度，
你可能會看到另一個畫面。
公司嘴上說：
「今年我們導入 OKR。」
可是原本的 KPI，
一項都沒有減少。
為什麼？
「這個老闆每個月要看。」
「這個年底要算獎金。」
「這個總公司會追。」
「這個以前就有了，拿掉不太好。」
每一個理由聽起來都很合理。
所以，
KPI 繼續填，
月報繼續做，
原本的績效檢討會議繼續開。
然後 OKR 加進來，
每季要寫 Objective，
下面再訂 Key Results，
過一段時間還要回報做到哪裡。
主管原本希望透過 OKR，
讓大家多一點自主，
多一點思考，
不要每天只盯著數字。
結果同仁實際感受到的是：
工作沒有少，表格變多了。
以前完成 KPI 就好，
現在 KPI 照做，
還要花時間想 Objective，
再把手上的工作重新整理成 Key Results。
原本想改善「只看數字」的問題，
最後卻多生出一套新的工作流程。
到了這裡，
我們再回頭看那些抱怨。
「為什麼要改？」
「好麻煩。」
「以前這樣就好了。」
其中當然有人真的不喜歡改變，
也有人還不熟悉新的制度。
可是還有另一種可能，
我們很容易漏掉：
他們真的看見了制度的問題。
改革裡最危險的一個盲點，
就是改革者先假定：
自己的改革方向一定正確。
一旦這個前提先確定，
後面的事情就很好解釋了。
員工反對，
是習慣。
員工不相信，
是改革本來就會遭遇懷疑。
員工不配合，
是還沒有真正理解。
甚至當愈來愈多人提出問題時，
改革者反而可能愈確定：
「你看，組織的慣性真的很大。」
到最後，
所有不同意見，
都變成需要被克服的改革阻力。
可是制度本身有沒有問題，
反而沒有人在注意了。
所以真正重要的，
可能是這一句：
當員工抗拒一項改革時，
我們怎麼知道，他只是抗拒改變，
還是這項改革本身真的有問題？
這個問題並不是三言兩語可以回答的。
有些阻力來自習慣。
有些來自資訊不足。
有些來自利益衝突。
也有一些，
只是因為新方法真的比較麻煩。
改革遇到阻力時，
先別急著想下一場說明會要怎麼辦，
也別急著研究怎麼說服大家。
先去看看那些抱怨到底在說什麼，
看看第一線多了哪些工作。
看看原本答應要解決的問題，
到底有沒有真的改善。
天下之患，最不可為者，
是關在辦公室裡閉門造車、
自我感動的改革者。
