有一次，我搭上一輛計程車。
司機大哥約莫六十歲，
開起車來還算平穩。

車裡有一股汽車芳香劑的味道，
照後鏡上掛著一串佛珠。

車子開著開著，
在美術館前的綠園道停了下來。

司機大哥開口說：
「最近這幾個路口的紅綠燈不像以前了，
總是差個兩、三秒過不去。」

我問他：
「那你會不會想說，
稍微再多踩一下油門，可能就過得去了？」

他說：
「一開始會想啊，就差那幾秒而已。
但如果每個路口都要趕，開車也太累了。
真的一直過不去，也是要等，或者換條路走。」

他這麼一說，
我才想到，最近自己騎車時，
也有類似的感覺。

有幾個以前照平常速度能通過的路口，
最近總是在我快到時變黃燈。

是號誌時間真的調整了，
還是我現在騎得比以前慢？

我其實也不確定。

所以我想，
明天騎車時，
不妨調整一下速度試試看。

如果只是差那兩、三秒，
也許真的能過。

但如果每個路口都得趕，
那可能就不只是速度的問題了。

組織裡其實也常發生同樣的事。

一套方法過去曾經成功，
於是公司把它寫進 SOP。

這樣做很合理。

畢竟，好不容易累積下來的經驗，
當然希望下一次可以照著做，
複製同樣的成果。

可是，SOP 通常只記得當時怎麼做，
卻忘了記下當時為什麼做得到。

那時候有多少人？
手上有哪些資源？
政策、工期與客戶要求又是什麼？

做法被留下來了，
這些條件卻可能早就變了。

紅綠燈若真的少了兩、三秒，
騎車的人很快就會發現。

因為車子就是過不去，
只能停下來等。

組織裡的變化，
卻沒有這麼明顯。

少一個人，
大家多做一點。

多一道流程，
承辦人員再多跑一趟。

原本八個小時做不完，
那就再加四個小時，把它拚完。

最後，事情還是完成了。

報表看起來沒有問題，
成果也準時交出去。

只是現場的人，
每一個路口都在趕。

也正因為總是有人把那兩、三秒補回來，
組織反而更晚發現：

原來的人力變了。
資源變了。
政策也變了。

那套曾經成功的 SOP，
已經開始跟不上現在的環境。

這時候，
光開一場檢討會沒有用。

說一件我自己的事，
我不會寫程式。

以前要把一篇文章放上網站，
從做封面圖、調整格式，
到寫摘要、下關鍵字，
一篇至少得花上十多分鐘。

那時候我的解法很簡單：
多上幾篇熟練以後，
手腳再快一點。

但手腳再快，
也只是把那兩、三秒，
從這個路口挪到下一個路口。

後來，我換了一條路。

現在只要把文章檔案交給 AI，
封面、格式、摘要、關鍵字，
到最後上架，
大部分流程都可以自動完成。

我只需要寫完文章，
和上架之前最後的確認。

但真正讓我卡最久的一關，
是把文章產出後的上架流程，
一步一步想清楚，
才有辦法交代給 AI。

哪些可以交出去？
哪些地方需要檢查？
什麼樣的結果才算符合要求？

測試調整幾次之後，
終於能讓整條流程順暢、不卡卡。

回頭看，
真正花時間的，
是把自己每天在做的事說清楚。

到這裡，
這條新路才算真的開通了。

組織也一樣。

先挑一小段老是在趕的流程，
換個走法試試看。

真的省了時間、少了重工，
再把新的走法寫回 SOP。

這樣，才算真的開了一條新的路。

否則，只是停在原來那條路上，
不斷討論該不該改道。

我不反對先稍微騎快一點。

有時候，
調整一下速度就能解決問題。
我也不反對偶爾多花四個小時，
把眼前的工作拚完。

但如果每次都要靠加速、加班與救火，
那就不能再把它當成偶發狀況。

明天騎完，
我才會知道這次的微調有沒有用。

如果每個路口還是總差那麼兩、三秒，
我大概會再想起司機大哥說的：
「真的一直過不去，也是要等，
或者換一條路走。」