你一定看過這種場面。
公司好不容易補進一位新同事，
結果沒幾天，
資深員工私下就開始議論：
「他起薪比我高？真的假的？」
「我都做三年了，怎麼還輸一個剛進來的？」
「早知道我也離職再回來算了。」
更麻煩的是，
當主管被質問時，通常只會丟下一句：
「公司有公司的考量啦。」
這句話一出來，
表面上是在安撫，
實際上卻像是在說這是黑箱。
員工真正不滿的，
很多時候不只是少拿了幾千塊
而是他不知道：
公司到底用什麼標準，
來決定一個人的價值。
當規則說不清楚，
薪水就不只是薪水，
而會慢慢變成一種被低估、被敷衍，
甚至不受尊重的感覺。
最近讀陳宗賢教授的《薪動力：別讓薪水逼走好人才，老闆必懂的薪獎學》，
我最大的感觸是：
企業留才，靠的不只是加薪，
而是一套讓人看得懂，
也願意拚的制度設計。
很多公司最後留不住人，
往往不是低薪，
而是下面這三件事。
第一個最現實的問題是：
為什麼公司明明願意花錢徵才，
卻不願意好好面對原有員工的薪資失衡？
這幾年基本工資持續調升，
物價也一路往上漲。
企業在徵才時，為了補人、搶人，
只能把新人的起薪往上拉。
問題是，
外面的行情上去了，
公司內部的資深員工，
卻不一定同步調薪。
結果就會出現很尷尬的現象：
剛進來的新鮮人，
薪水反而比做了兩三年的員工還高。
這時候資深員工不平衡的，
不只是那幾千元，
而是「原來忠誠不值錢」的感受。
你可能會想，
就業市場行情一直在變動，
公司要完全跟上，
也不是那麼容易。
沒錯。真正有問題的，
其實不是新人加了多少錢，
而是公司有沒有一套透明的薪資制度，
能夠解決薪資行情與員工心情之間的落差。
如果沒有制度，
每一次為了徵才就加碼，
都像是在拿資深員工的忠誠與信任，
去補貼新人的招募成本。
陳教授在書中給了很務實的建議，
這種問題不能只靠主管出面安撫，
而是要靠制度來補救。
例如，企業至少每年應該進行一次市場薪資調查，
參考同業、同區域、同規模公司的薪資分布，
最好能夠給出中上水準的薪資，
讓公司更具有留才的競爭力。
同時，薪資制度也不能只有一張薪資單，
而要讓員工清楚知道，
本薪、津貼、加給是怎麼組成的。
以營造業來說，
像公共工程常見的工地主任、品管、職安人員等證照，
其實都很適合設計成對應的專業加給。
這不只是增加收入，
更是在傳遞一個明確訊號：
你的專業成長，不只是口頭鼓勵，
還可以轉換成實質回報。
很多老闆一聽到調薪，
第一個反應通常是：
「那我的利潤不就被吃掉了嗎？」
書中給了一個很清楚的觀念：
薪資是對人才的投資，
而不只是單純的成本。
當公司給的薪資合理，
甚至略高於市場行情，
員工也能創造更高的價值。
至於薪資的比例，
大致可以抓在營業額的 10% 到 12%，
若再加上獎金等整體人事費用，
應該控制在營業額的 15% 到 20% 左右。
留才的成本，
本來就該被制度化管理，
而不是每次都等到人要走了，
才臨時加碼補救。
當新人的薪水靠市場決定，
資深員工卻只能用忠誠換來低薪，
組織早晚會失去平衡。
第二個常見的問題，
為什麼最努力的人，最後反而最快躺平？
很多公司為了皇城之內的和氣，
在獎金制度的設計上，
索性走向一種最省事的作法：
不分努力或打混，
大家通通都有獎。
聽起來很公平，
實際上卻最傷害士氣。
真正用心賣命的人會發現，
自己多做、多扛、多解決問題，
最後領到的也沒有差多少。
而那些能躲就躲、能混就混的人，
反而穩穩地跟著大家一起分紅。
這種制度一旦久了，
公司將來失去的，
不只是那些付出的獎金，
還有本來願意主動多做事的人。
你發現了嗎？
最可怕的不是獎金太少，
而是公司用一套制度，
慢慢教會那些認真的人，
你不必那麼認真。
當努力與回報之間沒有連結，
久而久之，
真正有企圖心的人不是離開、就是躺平，
這對公司長期的發展來說，
是非常大的損失。
面對這樣的問題，
陳教授在書中提到，
獎金制度如果要真正發揮激勵作用，
就不能只是「有發就好」，
而必須和績效連動，
同時級距要讓人很有感。
例如，可以設計成：
績效分數 70% 以下不發獎金，
70% 到 90% 按達成比例發放，
90% 以上才拿到全額。
這種設計的重點，
不是故意嚴苛小氣，
而是要讓員工清楚知道：
做得不好、做得不錯、做得很好，
回報本來就不該一樣。
以營造業來說，
當月預計完成 100 萬元的工程計價，
最後若因施工品質缺失、重工、管理不當等可歸責因素，
實際只請領了 80 萬元，
那麼工地團隊的績效獎金，
就依 80% 的達成率發放。
量化的數字大家看得見，
原因也說得清楚，
自然比較不容易演變成情緒上的爭議。
職場裡最傷人的公平，
往往就是那種齊頭式、吃大鍋飯的公平。
表面上人人有份，
實際上卻在懲罰願意多付出的人。
第三個最致命的問題，
是黑箱比低薪更傷感情。
薪資的標準？調薪的幅度？
績效的計算？年終的分配？
獎金到底跟哪些指標有關？
如果這些問題永遠只有主管知道，
員工只能靠猜、靠通靈，
那麼再好的制度，
在組織裡都很容易被誤解為黑箱不公平。
所以書中一直強調，
企業需要把薪資結構表、職等職級、薪點邏輯，
甚至獎金和KPI之間的連動關係，
盡可能說清楚。
讓員工知道：
自己現在在哪裡，
要往上走，還需要多做什麼，
付出到什麼程度，
會得到什麼回報。
制度一旦透明，
主管就不用每次都靠一句「相信公司」來管理。
員工也不必再用猜測和情緒，
去填補制度留下來的空白。
真正健康的制度，
是讓員工知道：
自己的努力可以被預期，
自己的價值可以被計算，
自己的回報有規則可循。
很多時候，
低薪未必會立刻逼走人才，
但太多的未知和說不清楚，
卻會一點一滴磨掉員工的信任感。
我在這篇文章裡談的，
其實只是自己最有感的三個問題：
新人起薪高過資深員工，
讓人開始懷疑忠誠的價值。
獎金齊頭式分配，
讓最努力的人反而最快躺平。
制度模糊被誤以為黑箱，
讓員工連自己為什麼領這些錢都搞不清楚。
這本書真正厲害的地方，
不是跟你說「制度要公平」、「獎金要透明」，
這種正確但空泛的話。
而是把薪資制度與獎勵制度的設計，
完完整整地談過一遍，
從固定薪資、津貼、獎金的內容，
到KPI、年終怎麼連動，
都有具體可行的做法。
換句話說，
這不是一本讓你看完覺得「很有道理」的書，
而是真的可以拿來調整公司制度的工具書。
很多時候，
我們不是看不出公司哪裡有問題，
而是不知道該怎麼跟老闆開口。
如果你也曾經有這種感覺，
這本書很適合放在桌上。
當你想推動公司前進，
卻不知道怎麼讓老闆相信，
就把書拿出來，跟老闆說一句：
「這不是我在亂說，這是陳教授說的。」
